油价下跌四十美元_油价40美元以下不调整

2024-06-20 05:03:48

1.沃尔玛进军德国失败的文化因素

2.萨达姆在海湾战争中，为何要点燃油井，将石油倒入海中？

3.一分钟经理人的作品目录

4.6 月 14 日油价再次上涨，你还开得起车吗？

油价下跌四十美元_油价40美元以下不调整

撰文?/?马晓蕾

编辑?/?温?莎

设计?/?赵昊然

来源?/?Nytimes，作者：Clifford?Krauss

在它135年的历史中，埃克森美孚经历过被政府排挤、投资失败和灾难性的埃克森瓦尔迪兹漏油事件，可即便命途多舛，这家石油巨头还是赚得盆满钵满。

一艘埃克森美孚钻探船驶离圭亚那。尽管世界***加大了对抗气候变化的力度，但该公司仍计划在那里和其他国家开采更多的石油

但突然间，埃克森开始严重下滑，长期潜伏的短板因疫情的蔓延和能源世界的技术转变而显现出来。

作为世界上最大的非政府石油天然气生产商，埃克森美孚几十年来一直是美国最赚钱、最有价值的企业之一，然而在今年前9个月却亏损了24亿美元，股价下跌了约35%。8月份，埃克森被踢出道琼斯工业平均指数，由软件公司Salesforce替代。这一变化意味着，大石油公司的接力棒将传给日益壮大的科技行业。

“埃克森是幸存者吗？”爱德华?琼斯（Edward?Jones）的能源分析师Jennifer?Rowland问道。“他们当然是，拥有巨大的全球资产、优秀的人才、优秀的技术知识。但真正的问题是，他们还能继续繁荣下去吗？现在有很多人对此持怀疑态度。”

投资者给埃克森的压力越来越大。据一位知情人士透露，最近增持埃克森股份的长期股东D.E.Shaw要求该公司削减成本并改善其环保记录。另一个激进主义投资者Engine?No.1也在加州教师退休系统和英格兰教会的支持下推动类似的改革。而在12月9日周三，纽约州主计长托马?帝纳波利（Thomas?P.?DiNapoli）表示，该州2260亿美元的养老基金将出售那些在减排方面行动不够迅速的石油和天然气公司的股票。

今年能源需求暴跌，各国***都承诺采取措施应对气候变化，包括当选总统约瑟夫?拜登（Joseph?R.?Biden?Jr）。每家石油公司都在努力。许多公用事业公司、汽车制造商和其他企业都承诺大幅减少或彻底消除温室气体的最大来源——化石燃料，转而主攻风能、太阳能和电动汽车。

荷兰皇家壳牌公司（Royal?Dutch?Shell）和英国石油公司（BP）等欧洲企业已经开始摆脱化石燃料的束缚。但是，埃克森和大多数美国石油公司一样，对石油和天然气的投入在加倍，对有助于减缓气候变化的技术的投资却相对较少。

就在11月份，埃克森重申，它计划逐步增加化石燃料的生产。目前，该公司投资数十亿美元，在横跨得克萨斯州和新墨西哥州的二叠纪盆地以及圭亚那、巴西和莫桑比克的近海油田生产石油和天然气。

埃克森在自己的战略上很执着，即使它承认之前走错了一步。埃克森表示，它将减记其天然气资产的价值，其中大部分是在2010年前后买下的，减记金额高达200亿美元。为了削减成本，并维持此前近四十年来每年增加的股息，该公司还将在未来一年左右的时间里裁员约1.4万名员工，占其总人数的15%。

但如果说这场危机足够威胁到公司的生死存亡，那么埃克森的高管一直没有承认。"

“尽管目前存在波动和近期的不确定性，但推动我们业务发展的长期基本面依然强劲不变。”从2017年开始担任公司董事长兼首席执行官的达伦?W?伍兹（Darren?W.?Woods）在最近的一次股东大会上表示。

埃克森在石油界几乎是一个与世隔绝的公司，僵化的企业文化导致其错失了可行的关键性变革。自从约翰?D?洛克菲勒（John?D.?Rockefeller）在19世纪末以标准石油公司（Standard?Oil，后来被政府因垄断拆解）的名义创立该公司以来，就一直如此。

埃克森美孚在路易斯安那州巴吞鲁日的炼油厂。在可预见的未来，化石燃料生产和加工仍将是该公司的支柱

由于洛克菲勒是会计师出身，数字计算深深的刻在了埃克森的DNA里。埃克森高层主要由工程师构成，几乎都是从基层一路晋升到高管职位。整个高层团队都表现出一种决心，就是他们有能力克服每一个可以预见的屏障，比如OPEC石油禁运、战争和政府制裁。作为经常要在危险或荒凉的地方开展业务的公司，这种信心也许是必要的。

现任CEO伍兹是一名训练有素的电气工程师、埃克森28年的老员工，他在说话时与他那些更知名的前任们一样冷静自信。但他是埃克森历任CEO中比较低调的一位，不像李?R?雷蒙德（Lee?R.?Raymond），他在20世纪90年代和21世纪初抨击担心气候变化、石油枯竭是杞人忧天；更不像雷克斯?W?蒂勒森（Rex?W.?Tillerson）是特朗普总统的第一任国务卿。

虽然这两位都是该行业的主导人物，但他们给伍兹留下了许多遗留问题，这些问题短时间被石油和天然气价格上涨所掩盖。

雷蒙德公开质疑气候变化损害了公司的声誉，蒂勒森则迟迟没有利用页岩钻井的优势，而页岩钻井的确提升了美国的石油工业。他与俄罗斯和伊拉克交易让公司损失惨重。2009年，他以300多亿美元的价格收购XTO公司，以获得压裂技术和珍贵的天然气田，而当时天然气价格正处于高峰。随着此后几年大宗商品价格的下跌，该公司亏损，并在今年11月份撤销了大部分投资。

“达伦?伍兹（Darren?Woods）继承了一家公司，这家公司近年来下了巨大的赌注，却并不成功。”华尔街退休分析师法德尔?盖特（Fadel?Gheit）说，他在1999年美孚与埃克森合并之前是美孚公司的研发工程师。

“埃克森美孚就像一艘大游轮。”他补充道，“你不能在一夜之间改变航向。他们可以经受住风暴的考验，但不会走得太远。他们最终不得不转型保持与时俱进。”

雷蒙德拒绝发表评论，蒂勒森没有回应置评请求。埃克森主要通过伍兹和公司此前的公开声明来回应问题。

公司发言人凯西?诺顿（Casey?Norton）表示，收购XTO除了带来潜在资源外，还带来了人员和技术，帮助公司在二叠纪盆地的页岩油田取得成功。

在工作的头几年，伍兹遵循蒂勒森制定的广泛战略，通过借贷和大量投资以扩大生产。疫情迫使伍兹改变方向。该公司现在计划到2025年，在勘探和生产上的支出比原计划减少三分之一。

然而，埃克森所做的改变虽然绝对值很大，但与欧洲石油公司相比，却只能算得上是“打打补丁”。英国石油公司（BP）宣布，未来十年将把低排放业务的投资增加10倍，达到每年50亿美元，同时将油气产量缩减40%。荷兰皇家壳牌公司、法国道达尔公司（Total?of?France）和其他欧洲公司也在以不同的速度采取类似的行动。

在美国，唯一接近“欧式”目标的大型石油公司是西方石油公司（Occidental?Petroleum）。该公司最近承诺，到2040年其业务活动的碳排放量将达到净零，到2050年其燃料的使用量将达到净零。它正在得克萨斯州建造一座工厂，从空气中捕捉二氧化碳，并利用它将原油推出地面，同时将温室气体永久留在地下。

“我们已经从页岩时代进入了能源转型时代，所以各家公司的战略分歧较大，是现代以来最大的。”能源历史学家、《新版图:能源、气候与大国冲突》（The?New?Map:?Energy,?Climate?and?theClash?of?Nations）作者丹尼尔?叶尔金（Daniel?Yergin）说，“现在最大的争论是，石油峰值是在2020年代还是2030年代或2050年代？”

埃克森的高管们表示，他们已经认识到能源转型的存在和必要性。但他们也宣称，埃克森进入太阳能或风能业务是没有意义的。相反，该公司正在投资突破性技术，其中一个项目是利用藻类生产卡车和飞机的燃料。埃克森多年来一直在谈论这个项目，但尚未开始商业化生产。

二叠纪盆地是世界上最大的油气田之一，埃克森正在那里投资数十亿美元

埃克森的炼油厂有朝一日也可能成为氢气的主要生产者，许多专家认为，氢气可以在减少排放方面发挥重要作用。该公司正在碳捕获和封存技术上，其中一个项目是将工业运营中排放的碳引导到一个可以发电的燃料电池中，在产生更多电力的同时减少排放。

伍兹在10月份给员工的致辞中说，“这些领域的突破对减少排放至关重要，为实现巴黎协议（2016年的全球气候协议）的目标做出有意义的贡献。”

能源专家表示，埃克森有可能为二氧化碳想出新的用途，比如加强混凝土或制造碳纤维，从而取代钢铁和其他材料。

“如果埃克森和其他主要的石油行业参与者破解了这些难题，整个关于碳氢化合物的讨论就会发生变化。”美国莱斯大学（Rice?University）能源研究中心的高级主任肯尼斯?梅德洛克（Kenneth?B.?Medlock?III）说，“这个过程在前期会很缓慢。想一想风能和太阳能也是如此。”

石油和天然气价格的大幅上涨可以抵消埃克森的一些隐忧，至少短期来看是这样的。最近几周，油价随着对新冠疫苗的乐观情绪而攀升，埃克森的股价也随之上涨。

埃克森负责研发的副总裁维杰?斯瓦鲁普（Vijay?Swarup）在最近的一次采访中表示，该公司明白自己需要降低排放，并正在开发更好的燃料、润滑油和塑料。

“但是在通往这个目标的途中，我们还不能停止供应平价的、可大规模应用的能源。”斯瓦鲁普说。

但英国石油公司前首席执行官约翰?布朗（John?Browne）表示，尚不清楚埃克森和其他美国大公司是否会为低碳未来充分转型。

“他们可能还是走一步看一步，然后说，‘让我们看看长期会发生什么’。”他说，“如今，这是一个相当冒险的策略。”

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

沃尔玛进军德国失败的文化因素

我国的油价如此之高，本来就不正常。几年前国际油价涨到每桶147美元，我国的油价是92号 7.8元每升。去年国际油价跌倒30多美元一桶，我国的油价92号在6元左右，你说这正常吗？！

油价贵了，那就少开，该不开的就不开了，现在的车不是以前了，开个车觉的挺有面子，现在已经是个负担了，开到哪哪堵，停车没地方停，不注意弄个违停，得不尝失。除非弄个1000万级别的，可有那车了，还考虑油价么？[捂脸][捂脸][捂脸]

油价涨少降多，快涨慢降，蜿蜒曲折中一路向上，走出了一条股市望尘莫及，股民望眼欲穿的大阳线。

面对不断上涨的油价，我们普通人还能怎么办，因油价上涨带来的全面通胀只能忍受，能够选择的也不过是少开几次车罢了。

相信在不远的将来，油价就会突破10元一升了，毕竟广义货币M2一直在快速增加，货币持续贬值，物价必然持续上涨。

如今汽车不仅仅是一个家庭的门面，还为生活增加了很多便利。油价每一次上涨，有车家庭每月支出就会增加少说三五十元。相对于收入较高的家庭增加的部分并不起眼，但是对于房贷压力较大的中低收入家庭来说则会是压垮骆驼的最后一根稻草。

大城市限号，所以很多家庭干脆买两辆车，选择不同的尾号方便出行。想必这样的家庭是不会担心油价涨多少的。一二线城市收入较高，油价相对于收入水平并不算特别高，影响相对较小。

实际上，即便是三四线城市养一辆车的成本一年近万元都是少的，毕竟还要有停车位，要烧油，要交保险，要保养，要交过路费，出去还要停车费。油价不断上涨，部分家庭就需要考虑养车是否合适了。

对于三四线城市来说，完全可以考虑使用电动车，乘坐公交车的方式降低影响。假如平时用车频率不高，居住的社区交通也很便利的话，汽车完全可以放弃。如果细算的话，养车的成本比每天打车都贵，毕竟汽车还有一个折旧，一辆车开上十年估计也该退休了。

除了节约，更多的则是需要考虑如何赚钱。未来几年经济形势不容乐观，普通人要珍惜工作，努力工作，不说升职加薪，起码要让老板看到自己的努力和敬业。先保住工作，保住工资，然后再寻求赚更多的钱。

最后，推荐我做的加百利网加百利点靠木，每天更新，能够大幅降低生活成本，省的钱足够多加两次油了。

既然油价不断上涨，作为我们普通人，如何应对呢？那就是：不开车了嘛，还不如骑个电动车。开车有什么好嘛，停没有地方停，一不小心，就会收到违法短信，交钱还不说，还得扣分，划不来。我曾经实验过，开车从家里到单位，一路堵车，整整四十分钟，心烦上火；骑电动车，十五分钟不堵不心烦。就是下雨，买个雨披，也比开车堵在路上好。

面对不断上涨的油价，普通人唯有改变出行方式才能应对。离开美国限制伊朗石油出口的禁令限期11月4日还有一个月不到，伊朗准备以封锁霍尔姆斯海峡作为报复，全球石油供应岌岌可危。

所幸新经济创造出更多便捷的出行方式，比如“共享单车”、“共享电动车”，还有全国各地的地铁、BRT快速公交。本来一个家庭两辆汽车就属于过度消费，对城市交通、个人健康安全，均无太多的好处。而国家加快二三线城市的地铁建设，就是基于国际油价的趋势，采取的未雨绸缪之策。

如今北上广深很多上班一族，均以地铁作为主要出行工具，香港特区更是地铁、巴士作为主要出行方式。而内地的普通家庭，完全没有必要提前消费，还是老老实实多用传统方式出行吧！

至于开车接送孩子上下学，当初老一辈哪有这样奢侈？让他们自己坐公交车上学，没有什么了不起的，还能锻炼他们的自立能力以及安全防范意识。

普通人家一辆车够了，平时多走几步路，比去健身房更加实惠。

一家之言，仅供参考。顺祝长假之后有一个好心情上班。

应对不起，没事少开车，不开车，多用非机动车，多走路对身体好，专卖品老百姓控制不了。

看看小区的车逐日递增还是减少，看看路上是不是越来越堵？买车的和有车一族都用真金白银投票了，没车的就别瞎操心了。

普通一族，如果头脑正常，该做的就是赶紧提高自己水平，想方设法合理赚钱！

随着国际油价大幅度下调。国际油价创三个月来最低，而我国两桶油价格逆水而上连续攀升，95号乙醇汽油达八块五左右。这种降价三分涨五毛今年已累计每升涨价一块三毛多钱。每箱油按50至60升计算。一箱油多付出竟百块钱。由于兑了乙醇，除对车有损伤燃烧排出的甲醛还造成二次严重污染，动力输出减少，燃油量增加百分7 10到。这样每公里车主要多付出五角左右。对全国车主产生了巨大影响。

丨现在由于美国对我国的贸易战经济制裁。实体企业正在转型，物品销售出现滞迟，再加上这几年的高房价，包括三线城市的购房，已把绝大多数工薪阶层和普通群众钱包掏空。巨额财富垄断在极少数人手中。从而造成人民群众消费能力不足。

这时候发改委本应该控制油价。抑制物价上升。在国际国内经济困难的情况下，帮助国家度过困难。给人民群众一个宽松的经济环境，可是却反其道而行。就会造成必然的物价上涨。

在这样情况下，虽然我们可以减少开车。但是却不得不开车，不得不加油，运输成本必然增加。农民耕地费用必然增加。除非国家控制粮食价格。不然，粮食也会涨价。综上所述，会严重影响我们的消费能力。

既然油价涨，成本就要增高，那只有转嫁成本啦。所以，油照样加!

私家车都好说，可苦了我们这些养大车的了。今年运费行情本来就是一塌糊涂，降到了厉史冰点，现在这油比去年刚买车的时候，涨了快两块了。哎，后悔买车了，欲哭无泪啊！

油价涨价怎么办？那么就改变出行方式乘公交、地铁、共享单车吧！绿色环保正能量！咳咳，说说容易做起难！涨价就涨呗，车车还是得开。每个人生命时间有限，出行是绿色了，但时间却大把耽误了，等我老了再说吧！

萨达姆在海湾战争中，为何要点燃油井，将石油倒入海中？

[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。

一、零售国际化失败的理论分析框架

( 一) 对零售国际化失败原因的理解

国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。

对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。

( 二) 一个理论分析框架

综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费

者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争者的加入也会使零售国际化失败。国际零售商可能在经营运作的各方面都没有失误, 但和其他竞争者相比, 国际零售商可能没有绝对的比较优势, 从而不能在目标国站稳脚跟。最后, 由于战略管理理念的错误而产生的决策失败也会直接导致零售国际化的失败。比如, 国际零售商可能为了公司在本国或者不同国家整体发展而做出决策而不是站在每个不同目标国家的角度上作决定。如果零售商做出了不是完全适合目标国情况的决策, 在目标国的零售经营很可能会面临失败。

上述这四个方面的原因最终都会导致国际零售商在海外市场的失败。其中的前三个方面主要是在市场分析中的失误而最后则是管理上的失败。这四个方面的失败可以同时发生并且相互关联, 影响国际零售商在海外市场经营与发展。

二、沃尔玛在德国失败的案例分析

( 一) 沃尔玛的发展

1962年沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton) 在美国阿肯色州成立。经过近30年在美国本土的发展, 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。随后在1997年, 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元, 达到1050亿美元, 并于同年成为美国第一大私人雇主。到1999年员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主。与此同时, 自二十世纪八十年代晚期, 在零售业国际化发展的大趋势下, 沃尔玛开始筹划进军国际零售市场以进一步保持其快速的增长。1991年, 沃尔玛商店在墨西哥城开业。自此,沃尔玛正式进入海外市场。经过四十多年的发展, 沃尔玛已经成为世界上最大的国际连锁零售商。截止2007年5月, 沃尔玛在全球开设了近6960家店铺, 员工总数超过190万人, 分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加14个国家。

( 二) 沃尔玛在德国

沃尔玛虽然是全球最大的零售企业, 但自1997年进军德国市场后, 却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在, 市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初, 沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。1997 年12 月, 沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年, 沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后, 沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中, 沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划, 到2001年初, 沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时, 沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔

玛在德国的分店曾一度达到95家, 但2002年就被迫关闭6家分店。2002年, 沃尔玛的营业额只有29亿欧元, 市场占有率只有1.1%, 沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店, 降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元, 不得不宣布全面撤出德国市场, 将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(Metro)。

( 三) 沃尔玛在德国失败的原因

对于沃尔玛在德国失败的原因, 我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。

1. 德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说, 德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。从1996年到2001年, 德国的就业人口从275万下降到了250万, 而且在这些就业人口中还有50%是兼职的。总体而言, 德国零售业目前很不景气。德国零售业营业总额在不同领域都有不同额度的下

降, 只有食品销售相对保持稳定。德国零售业正经历着自二十世纪六十年代以来最严重的危机, 如这一颓势继续发展, 15000家零售商将面临倒闭, 由此危及5万名员工的就业。德国零售业目前困境的主要原因是消费者信心不足。经济增长下滑和复苏前景不明使德国消费者忧心忡忡, 他们不得不放弃或推迟购置高档耐用消费品或不十分急需的商品。与此同时, 德国食品零售商集约化趋势进一步加强, 商家竞争加剧。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针, 其营业额和市场份额均保持较高的增长, 对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下, 沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上, 沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它

的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。

2. 消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑等等, 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响了沃尔玛在德国的发展, 而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。

3.市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手, 但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈, 很多本土零售企业竞争优势明显。2005年, 在全球30家最大的零售企业中, 德国独占6家, 它们分别是麦德龙(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强, 并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如卫生纸只有两种牌子。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统, 全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销著名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低, 深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击, 德国大型自选商场日益失去其

竞争优势, 营业总面积自1990年以来明显下降, 超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是, 与自选商场不同, 德国的现购自运商店(Cash& Carry) /仓储式商场只对公司和消费大户开放, 普通消费者未经许可不能入店, 因此, 德国的现购自运商店被纳入批发类, 其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。

4.企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购, 沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息, 这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国, 收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误, 有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区, 所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时, 沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理, 而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革, 结果得不偿失, 销售额每年都在下降。显然, 沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德

国零售市场的需要。

三、结语

本文初步构建了零售国际化失败的分析框架,并以沃尔玛在德国的失败为例展开了详细说明。沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。通过本文研究, 我们可以发现跨国零售商海外市场扩张时有几个问题是必须注意的: 首先, 对目标国的市场分析十分关键,这包括对目标市场经济、政治法律环境等不可变因素的分析; 对消费者喜好和购买力的分析; 对目标市场竞争环境的分析。准确无误的市场分析是国际零售商在海外市场成功运营的先决条件。其次, 根据对目标市场的分析做出合理可行的管理决策也是必不可少的。这是从沃尔玛在德国的失败中总结出的经验教训, 对于其他国际零售商的海外扩张以及当前中国本土零售商国内市场的跨区域发展同样具有重要的启示与借鉴。

一分钟经理人的作品目录

海湾战争，是指由美国领导的多国部队于上世纪九十年代，为恢复科威特主权、独立与领土完整并恢复其合法政权而对伊拉克进行的一场战争。这场战争中，作为中东强国的伊拉克，虽然是主场作战，且占有兵力优势，但却遭遇惨败，而萨达姆更是下令向海中倾倒原油，并点燃了科威特油井。

伊拉克VS多国部队，虽然兵力占优但却处在绝对劣势

两伊战争结束之后，伊拉克由于欠了大量外债，于是便希望石油输出国家组织（OPEC）降低石油产量，上涨石油价格，从而使自己获利后偿还债务，但科威特却提高了产量，导致油价下跌，并希望由此迫使伊拉克在两国边境争端问题上让步。

于是，萨达姆便又起了吞并科威特之心，如此一来不仅可以赖掉大量债务（140亿美元），而且还可以掌握大量石油资源，从而挽回在两伊战争中的损失。1990年8月2日，在与科威特围绕石油问题宣告破裂后，伊拉克悍然发动了对科威特的入侵，迅速攻占科威特首都，继而占领科威特全境，并将科威特称为伊拉克的?第19个省?，称它?永远是伊拉克不可分割的一部分?。

同日，联合国安理会以14票赞成，0票反对的结果，先后通过了11个谴责和制裁伊拉克的决议，并通过了授权对伊拉克动武的决议（678号）。次日，美苏达成共识，要求伊拉克撤军，同时以美国为首的多国部队开始向海湾地区增兵。

到战争打响之前，先后有40个国家加入非约束性反伊联盟（自愿联盟），而参加反伊联盟并为解放科威特做出贡献的就达到了34个国家。1991年1月17日，以美国为首的多国部队对伊拉克首都巴格达进行轰炸，海湾战争正式打响。在不到一个月的时间内，到1991年2月15日，伊军已经陷入了全面被动，伊拉克被迫宣布愿意接受联合国安理会第660号决议，有条件的撤军。2月19日，苏联提出四条和平建议，萨达姆表示同意。

2月22日，苏联进一步提出伊军撤军方案，但却被美国拒绝，持续向伊拉克境内进行轰炸，并于24日发动地面进攻，多国部队攻入科威特和伊拉克境内，伊军迅速崩溃、节节败退。1991年2月26日，萨达姆宣布接受挺火，多国部队则于28日宣布停止进攻，历时100小时的地面战役至此结束。1991年2月28日，双方达成停战协议，海湾战争结束。

伊军为何倾倒原油、点燃油井？

从海湾战争的经过来看，伊军虽然是主场作战，且占有兵力优势（伊军120万，多国部队69万），但面对多国部队空天一体的全面进攻和精准打击，伊军却处在绝对下风，而伊军破坏产油、炼油设施，倾倒石油、点燃油井等?焦土政策?，为的就是阻断多国部队的进攻。

1、扭转空中劣势。纵观为期四十多天的海湾战争，地面进攻持续了不过短短的100小时，更多采取的是空袭和精确打击，这使得以地面武装为主的伊军痛苦不已。于是，伊拉克***便认为石油燃烧产生的烟雾和颗粒可以阻挡多国部队的空中打击，并影响多国部队精确打击的精度和卫星的侦查效果，从而扭转己方的不利局面。在大火之中，每天都有600万桶原油（95万立方米）被燃烧，此外还有70至100万立方米的天然气。

2、构筑临时防线。伊拉克工兵在科威特南部边境构筑了数道一公里长，3米宽、3米深的壕沟。不过，壕沟显然无法抵挡现代的机械化部队，于是他们又直接将大量石油倾倒在了低洼的地面和壕沟之中，以此作为抵挡联军机械化部队的防御工事，一旦多国部队地面军队发动进攻，伊军只需将石油点燃，便可构筑难以逾越的防线。

3、防止两栖登陆。由于无法与多国部队争夺制海权，为了避免多国部队从海上发动登陆作战，伊军将多达400万加仑（150万立方米）的原油倒入了波斯湾。此举直接导致沙特有800公里的海岸线全是粘糊糊的原油，大量原油在波斯湾中形成了长160公里、宽68公里、厚13厘米的油污带，对海洋环境造成了严重的污染。直到十多年后，环境保护人士还在当地发现了100万立方米的原油沉积物。

4、破坏产油设备。除了以上军事用途之外，伊军的破坏还抱着一种?我得不到的你也休想得到?的心态，在这种心态下，伊拉克军队先后点燃了700多口科威特境内的油井，而为了增加灭火的难度，伊军还在油井周围埋下了大量的地雷。1991年2月底，当联军地面部队发动进攻后，被点燃的油井数量更是猛增到了一个巅峰。当联军重新夺回科威特后，私人承包商总共花费了约15亿美元来扑灭油井大火，直到1991年11月，最后一口燃烧的油井才熄灭。

伊军的这种?焦土政策?虽然对多国部队的进攻造成了一定阻碍，但实际效果极为有限，根本无法扭转伊军战败的结果，却造成了历史上最为严重的原油污染，使得海湾地区国家深受影响。

6 月 14 日油价再次上涨，你还开得起车吗？

序言一

肯·布兰佳

2007年的冬天，我与公司的同事们共同出版了《更高层面的领导》（LeadingataHigherLevel）一书。这本书总结了我们在长达25年的合作中沉淀下来的一些可取的观点，它可以视为真正的“布兰佳领导思想”。我们希望有那么一天，在任何地方，每个人都能明白究竟什么才是卓越的领导。

当你奉行“卓越的领导”理念时，你所领导的员工，他们工作中的进步发展与他们最终取得的成绩同样重要。不论你领导哪些人，无论是学校里的学生、团队中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成员，还是办公室里的下属，这个原则都普遍适用。

在商业领域，发展的重要性不仅适用于你的客户，也适用于员工。简而言之，你要让你的员工事业有所发展，并且感到幸福，员工的个人发展尤为重要。

因此，我们将“卓越的领导”定义为：尊重、谨慎、公平地对待所有当事人，并从中获得满意结果的过程。

《更高层面的领导》系列

读者对于《更高层面的领导》一书反馈很多。人们了解了我们提倡的理念，但他们还希望能有一些更加生动的案例，描述领导者及其组织如何认识“卓越的领导”，以及如何付诸实践，以确保领导者对公司业绩及下属本身有双重关注。因此，我们要以《更高层面的领导》系列丛书进行介绍。

很荣幸，我能与WD-40公司的首席执行官盖瑞·瑞基一起，合著了本系列的第一本书。经验告诉我们，如果事物没有遭到破坏，我们就没有必要去维修它。1997年盖瑞担任WD-40公司的首席执行官，那时，WD-40公司并未陷于困境，而是连续四十年有着稳定利润的行业巨头。WD-40公司的经营理念和企业文化非常保守，预警机制运作良好。然而盖瑞认为，这并不完美。因为盖瑞明白，WD-40公司尚未到达顶峰。

盖瑞打破常规，推陈出新，并大获成功。他们所做的变革之一是：建立绩效评估系统，将合作绩效提升至新的层次，而绩效是《更高层面的领导》一书涉及的重要方面。这使得WD-40公司一举成为华尔街的宠儿。

盖瑞担任首席执行官之后，建立了“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效评估系统。此后盖瑞亲眼见证了公司的年销售额比往年增长了三倍多从1亿美元涨至2008年的3.39亿美元。此前国内销售额仅占销售总额的30%，而2008年国外销售额占销售总额的47%，销售比例更加均衡。在这期间，公司总价值增加了将近一倍，从3.2亿美元上升至6亿美元。在WD-40公司，每位雇员所创造的销售额高达110万美元，效率极高。

值得一提的是，盖瑞及其同事不仅在财务上创造了奇迹，而且还为WD-40公司创造了良好的工作环境。2008年WD-40公司雇员民意调查显示，94%的员工认为自己完全地投入到工作中，这一比率高得超乎想象。

合作绩效

合作是最佳的领导方式，即两个人为了共同的目标而努力工作，彼此之间相互信任和尊重。此时，领导者及被领导者之间相互影响，他们对事物发展的趋势都有所影响。换句话说，这在于我们，而不仅仅在于我个人。

这种观念最初来源于我在大学里长达十年的教学经历。期间，每隔一段时间，我都会受到校务委员会的质疑。更引起他们愤慨的是，在每学期初，我都会对我的学生进行“期末测试”。每当学院发现了这一点，他们都会疑惑不解地问：“你在做什么？”

我说：“我觉得我们的教学方式是死板的。”

学院负责人说：“你说的没错，但你也不能现在就期末测试！”

我说：“我不只是提前对他们进行测试，在这学期里，你认为我会做什么？我会教会他们这些问题的答案，因此当他们参加期末测试时，他们会赢得A。你知道，我认为生命的意义就在于帮助人们争取满分，而不是强迫他们适应正态分布曲线。”

然而，很多企业确实这样做了。

这些企业要求经理根据那些出色的数学公式，对员工进行评估、裁决和筛选。一位女士带着哭腔对我说：“要是我有8个下属就好了。”

我问：“为什么？”

她说：“因为我有两个优秀的下属。但我一共才7个下属，我只能表彰其中之一。如果我有8个下属的话，就可以表彰他们俩了。”

有的公司更糟糕，他们要求经理按等级次序评估下属的能力。面对这种情况，作为经理的你面临的最糟糕的情形是，你的下属有同样好的业绩。那你该如何筛选他们？这样的情形实在让人左右为难。

很多企业对经理有这样的要求：在员工的绩效考核中，一部分人为优，一部分人为差，其他人都为中。有的时候，即使公司没有采用正态分布曲线评价系统，经理也不敢给所有人打上优，因为这意味着经理会被评为差，会被指控为“不负责任”或者“软弱无能”。因此，正态分布曲线依然存在，不会轻易消亡。

当我与很多经理交谈时，我常问道：“你们之中，有多少人专门聘用一些失败者，以便给他们差评？”所有人都笑了。他们认为，他们所聘用的要么是成功者（在即将从业的领域有着良好记录的人），要么是有发展潜力的人（他们在经过适当的培训和引导之后可以成功）。但从中我发现了这样一个谬论：既然他们标榜从不聘请失败者，那么为什么总会有一些员工因得不到肯定而失败？

我认为他们不会失败。这就是我常在学期初进行“期末测试”的原因。考试简单吗？当然不简单。我的试卷中有判断题与多项选择题，我出的试卷非常难。因此，我将在整个学期中教导我的学生如何解答这些棘手问题，并与他们成为伙伴，这就是我的目标。我希望我的学生可以成功，当然他们也希望自己获得成功。我们是合作伙伴，为了帮他们获得“A”而合作。

盖瑞·瑞基在认识到“与其挑剔我，不如帮我得A”这一经营理念之后，便将其作为WD-40公司的座右铭。为什么？原因在于，这一理念非常符合盖瑞·瑞基的领导理念，即是他对领导与激发下属的认识。盖瑞非常重视这一理念，如果他发现某个经理没有能力帮助下属获得“A”时，他会解雇这个效率低下的经理，而不是效率低下的员工。

并非每个领导者都像盖瑞·瑞基这样。盖瑞的经历是现实中“卓越的领导”在绩效合作领域的最佳典范。我很荣幸能与读者们分享他的成功。

序言二

盖瑞·瑞基

40岁时，我决定进修，拓展自己的知识面。虽然很久之前我已从悉尼科技学院获得学位，并在WD-40公司担任首席执行官，但学海无涯，我希望自己能掌握更多知识。因此，我进入圣地亚哥大学，攻读经理人领导硕士学位。在那里，我认识了肯·布兰佳，并听到他传授“在学期初进行期末测试”的理念。迄今为止，这是对我一生影响最大的一门课程。肯并没有要求我到图书馆实践课堂知识，而是要求我将它们运用到公司，以检验它们在现实中的适用性。从此，我开始在WD-40公司内推广肯的“期末测试”理念，并对这种实践充满兴趣。

这本书描述了WD-40公司绩效评定理念。当你读到这本书时，或许我们的经验可以为你以及贵公司的其他***敲响警钟。为什么我说是“警钟”呢？让我给你讲个故事，而这个故事可以回答这一问题。

2007年7月底，为期26天的各国商务旅行即将结束。我从圣地亚哥出发，而后去了澳大利亚的悉尼、珀斯，再到上海，最后一站是伦敦。

经过10个小时的飞行，下午4点左右，飞机降落在希思罗机场（Heathrow）。而后，我来到位于梅菲尔（Mayfair）的旅馆。随便梳洗后，我走出旅馆，与欧洲领导团队的几位成员共进晚餐。这真是忙碌的一天，直到晚上11点左右，我才回到旅馆。

第二天上午似乎过得格外快，特别是对于我这个要应付一整天会议的人来说。直到下午4点半左右，我才回到旅馆，我期盼自己能在伦敦度过一个舒适的夜晚。

在旅馆对面的超市里，我买了两瓶啤酒，叫了份外卖饭，而后回到房间。我准备好好放松一下，看会儿英国喜剧，度过一个安静的夜晚。

我换上短裤和圆领汗衫，安顿下来了，这个夜晚温暖而舒适。

突然间，火警响了起来。我曾住过很多旅馆，也听过很多警报声。跟往常一样，我并不理会它，习以为常。就我个人经验而言，几分钟之内，报警器会被关掉，管理人员会通过喇叭道歉，生活也会照常继续。

但那个夜晚，警报声一直在响。我觉得很烦躁，尖锐的警报声，扰乱了我的啤酒和英国喜剧！

突然间，一阵急促的敲门声，于是我感到情况不妙。一位保安在排查各个房间，保证旅客全部疏散。在他的强制下，我不得已抓起自己的手机和护照，穿着短裤、汗衫，拖着旅馆的一双小一号的拖鞋，下了六层楼梯来到底层。

我完全忘了那是伦敦的冬天。当我站在街上，我才想起，在晚上7点半的梅菲尔街头，短裤、汗衫、拖鞋并不是最合适的打扮。

警察和警犬到处都是。在工作人员的带领和指挥下，我们沿着街道走到伯克莱广场的一个露天公园的空地上等待消息。别了，我的温暖房间、啤酒和英国喜剧！

大概一个小时之后，雨下了起来。天气很冷，而且越来越潮湿。当然，我的衣着太少。将近9点的时候，警报解除了。这是一次炸弹警报，有人在旅馆大厅留下了一个背包。伦敦对于这类事件十分谨慎，戒备很高。寒冷、潮湿、不愉快的我回到自己的房间，马上洗了个热水澡，冲去寒冷和不快。

两天之后，我乘飞机回到圣地亚哥。飞机刚刚起飞，我就开始回顾自己的旅程。很快，我想起自己由于无视炸弹警报而被关在外面受冻的情景，我感到自己起初对警报麻木漠视的行为是多么地愚蠢。如果我能在第一声警报响起时就提高警惕，我或许会有时间穿上更多的衣服，熬过这伦敦冬雨中的数个小时，那肯定比只穿短裤、汗衫和旅馆拖鞋好得多。

我这才认识到，警钟有一定的作用，尤其在我们听到警报声并按照警报声行动的情况下。这里是否有一个学习的过程？我有些疑惑。

我开始思考，在我的生命中，我忽视了多少私人生活方面以及工作方面的警钟？或者，有多少警钟被生活中的乐声和噪音所淹没？

我拿出一张纸，划出两栏：“私人生活方面”和“工作方面”。我开始罗列我能想到的所有警钟，并列出了很多。

我超重了20磅，缺乏锻炼。如果这摧毁了我的健康，那该如何是好？对于我爱的人，我经常忘记告诉他们我爱他们。如果失去了他们的感情，我将会怎样？以前有人劝告我，我不会倾听。如果失去了良好的反馈机制，我又该怎么办？WD-40是一种依赖石油的产品，如果油价涨到每桶100美元怎么办？怎么办，怎么办，怎么办！

最终，我写满了整整一页。我可以验证警报带来的影响，并对此做出选择。我可以选择听到它并重视它，或者可以对它不予理睬。而如果不予理睬，会不会使我被关在外面受寒受冻？

警钟，像是现实对我的挑战它是一个奇妙的学习过程。如今，我意识到，我们大部分人都属于经验主义者，我们常常根据经验判断问题。同样，警钟也很容易被生活中的乐声所淹没。有时，好的和坏的声音模糊了我们的视听，特别是在一帆风顺的情况下。对成功的喝彩，有时会让我们失去判断力，从而无法把握成功所带来的实际机遇。

自从那次旅行后，我把这一新的认知与很多人进行了分享，得到了非常惊人的效果。这是一种强迫意识的简单训练，它可以帮助我们注意到问题所在，并做出理性的抉择。

说说你吧。当你遇到一个针对你的绩效评估系统的警钟，你是否也会不理不睬？只需要几分钟的坦诚，或许你就能发现里面深藏不露的任何警钟。问一下你自己：

你的下属如何评价你的绩效评估系统？

他们认为该系统公平吗？

年终时他们所获得的薪酬，比一年中任何时候的都要高吗？

你的系统是否促进了经理与下属之间的信任与尊重？